Doug Storf, CEO e fundador da Swap, diz que a captação de 2021 foi a única da empresa, que desde então cresce trazendo infraestrutura para dentro de casa.
A Swap começou com uma pergunta pequena: como dar uma conta bancária ao motorista de aplicativo. Sete anos depois, o mercado que ela ajudou a abrir ganhou nome próprio na regulação. A Resolução Conjunta nº 16, editada em 28 de novembro de 2025 pelo Banco Central e pelo Conselho Monetário Nacional, define o que é banking as a service (BaaS) e dá às instituições com contrato vigente prazo até 31 de dezembro de 2026 para se adequar.
Em entrevista ao Let’s Money Podcast, Doug Storf, CEO e fundador da Swap, descreveu como a empresa atravessou esse período: trazendo para dentro de casa cada peça de que precisava, um segmento por vez, e sem voltar ao mercado de capital de risco. “A gente captou uma rodada bastante expressiva lá em 2021, nunca mais captou depois disso”, afirmou, atribuindo a escolha a um modelo que classifica como autossustentável.
A dor que cabia num desenho
Storf é engenheiro mecânico. Projetou usina hidrelétrica, desenvolveu refrigeradores na Whirlpool e em 2007 virou consultor estratégico por quase dez anos. Em 2017 foi para a 99 como diretor de estratégia e, em janeiro de 2018, quando a Didi comprou a operação brasileira, passou ao lançamento do 99Pay.
Foi ali que topou com a dor que viraria empresa. “A gente já tinha ali um sistema de pagamentos embutidos, mas a gente não conseguia oferecer realmente o banco para o motorista naquele momento”, disse. Saiu da 99 em outubro de 2018 e montou a Swap com Ury Rappaport, hoje cofundador e diretor de receita da companhia.
O desenho original era uma bolinha com uma seta entrando e outra saindo. “O que é o First Principle desse negócio? É uma conta que o dinheiro entra e o dinheiro sai. Acabou”, resumiu. A resposta para quem veio dos marketplaces, e o primeiro cliente foi uma empresa de benefícios que queria um arranjo fechado por QR Code. Sem produto próprio, a Swap ligou provedores legados e criou por cima uma camada que escondia a complexidade das integrações.
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Cada peça trazida para dentro de casa
O cliente rodou, e com ele veio o diagnóstico que definiria os anos seguintes. “Se a gente ficar aqui no meio desse jogo, a gente vai ser espremido e eventualmente não vai ter lugar mais pra gente”, disse. A partir daí, cada componente terceirizado virou obra própria. “Se ele está usando o cartão, eu vou ter que construir uma processadora de cartões, porque eu não quero estar plugado em ninguém mais”, contou. Depois veio a infraestrutura da conta, pela mesma razão.
Tirou o primeiro produto, um cartão em arranjo fechado, da dependência de um processador de terceiro
Infraestrutura de contas
Encerrou a operação da conta do cliente sobre o sistema de outra empresa
Licença no Banco Central
Pedida depois que a operação ganhou escala; hoje a autorização é exigida antes de começar
Conexão direta ao Pix
Ligou a companhia ao Sistema de Pagamentos Instantâneos sem depender de um participante intermediário
Camada de back-office
Onboarding, antifraude, dados e a tesouraria que investe o saldo depositado e gera float
Trajetória descrita por Doug Storf em entrevista ao Let’s Money Podcast; a autorização do Pix é de junho de 2025.
Uma rodada em 2021 e o crescimento segmento a segmento
A captação que ancora essa trajetória saiu em outubro de 2021: uma Série A de R$ 135 milhões, liderada pela Tiger Global. Desde então a empresa não anunciou rodada nova.
A explicação para não ter precisado de mais capital está no ritmo de expansão. “Então, a forma como a gente decidiu crescer não foi fazer tudo ao mesmo tempo pra todo mundo, porque eu acho que isso leva você a ser medíocre”, disse. Um segmento novo só entra quando o produto já cobre quase toda a necessidade. Os maiores hoje são benefícios, viagem, despesas corporativas, ERPs (sistemas de gestão empresarial), marketplaces e gateways de pagamento, todos B2B.
O produto tem três camadas: cash management, que é a conta; serviços financeiros, com crédito e investimento; e back-office, com a parte regulatória, onboarding, dados e tesouraria. Por fora delas, aplicações white label por segmento. A carteira é pequena de propósito. “A gente tem poucos clientes relativamente falando, não são milhares nem milhões de clientes, são centenas”, afirmou, ao explicar por que nunca leva a estratégia de um cliente a outro.
Essa proximidade tende a aumentar por imposição da regra, segundo ele: “o regulador exige que a gente tenha uma visibilidade maior da performance dos indicadores operacionais do nosso cliente”. Storf não aponta qual norma cria a obrigação.
Onde ele acha que a automação vai bater
Os clientes potenciais se dividem em dois blocos, na leitura dele. Há o que se enxerga como banco e, se crescer, vai acabar internalizando a infraestrutura; ele cita o Nubank como exemplo dessa trajetória no mercado, não como cliente. E há o que oferece serviço financeiro sem tê-lo no núcleo. “Pra esses, dificilmente vai fazer sentido ele internalizar, ainda mais num momento como a gente tá agora, com uma regulação muito mais austera, que exige muito mais capital, que tem uma série de obrigações muito elevadas”, disse.
Sobre esse aperto, ele não faz reparo ao regulador: o Banco Central cumpriu a primeira parte da missão, abrir o mercado, e agora persegue a segunda, a estabilidade. “Essa agenda regulatória, ela foi ultra bem sucedida”, afirmou. Prevê consolidação sem tratá-la como perda: “não acho que vai matar a competição, não acho que vai matar a inovação, mas vai aumentar a barra”. O diretor executivo da ABBAAS, associação do setor que Storf preside e em nome da qual ele não fala neste episódio, projeta queda de mais de 100 para cerca de 40 prestadoras até o fim do prazo.
Dentro de casa, a inteligência artificial entrou em três níveis: o individual, com resumo de reunião e proposta comercial; o de automação, em que o fechamento do mês deixou de ser feito por um analista; e o de produto, com atendimento automatizado no lugar do call center e um motor de antifraude alimentado por IA (inteligência artificial).
A aposta maior está fora da casa. Para ele, a transformação agêntica dos pagamentos vai chegar primeiro às empresas: uma pessoa faz um ou dois pagamentos por dia, enquanto uma companhia movimenta fluxo o dia inteiro, com volume maior e mais espaço para erro humano. Automatizar isso exige uma camada regulada por baixo. “Eu não acho que um agente vai se conectar direto no banco central”, disse. “Então, a função do banking as a service, eu acho que ela vai continuar sendo de prover justamente a conexão entre o mundo que transaciona e o mundo regulado da infraestrutura bancária.”
O que observar
O prazo de adequação da regra que disciplina o setor é o marcador do próximo ano. Vale acompanhar quantas prestadoras chegam autorizadas ao fim do processo e se a conta de capital e de obrigações encolhe o número de participantes, como associações do setor projetam. Para as plataformas que embutem serviço financeiro sem tê-lo como núcleo, a pergunta é quando internalizar volta a compensar com a barra mais alta. E para quem automatiza fluxo financeiro de empresa, fica em aberto em qual camada a conexão com o regulado vai morar.
